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兰亭集势运营特色 郭去疾和他的跨国B2C

时间:2014-06-06 21:52:49  来源:创事记   评论:

  

兰亭集势创始人、前谷歌首席战略官郭去疾

 

  兰亭集势董事长兼CEO、前谷歌首席战略官郭去疾

  崔西

  似乎在电商行业,都只有“闷身”才能“发财”,比如去年上市的黑马唯品会,比如刚刚提交IPO招股书的兰亭集势LightInTheBox,前者以“卖尾货”为定位,而后者以海外B2C为切入,都避开了电商行业凶猛的竞争和价格厮杀,找到了一条可盈利的发展道路。

  正是由于低调,成立于2007年的兰亭集势很少对外宣传,虽然前谷歌首席战略官郭去疾2008年年中加入后有过几次与媒体交流,但近2年也很少对外露面。而提交IPO招股书进入缄默期后,兰亭集势得沉默至成功IPO才有短暂的宣传期。

  那么这个跨国的B2C生意是如何做到4年总成长率3075%、并且去年第四季度实现盈利111.5万美元的?

  只能先从过去几年媒体的报道来看一看端倪,以下内容综合节选至《中国企业家》、《南方周末》以及《全球商业经典》对兰亭集势的报道。

  为什么做跨国B2C

  所谓跨国B2C,就是把中国的商品直接销往美国为主的外国消费者手里。

  2006年中国电商模式已经非常清晰,不仅有被亚马逊收购的卓越网,还有风头正盛的阿里巴巴B2B和淘宝C2C,这时还有什么创业机会?

  郭去疾与同样是海归、创办过博客中国的文心交流后,两人开始设想如何做海外消费生意,最早想做B2B,直接找海外的小批发商。郭去疾还找来卓越前副总裁刘俊,刘俊又拉上当当和卓越的供应商张良。

  2006年底,他们的想法基本成型:做跨国B2C,用Google推广,用Paypal支付,用UPS和DHL发货。这就是兰亭集势(Lightinthebox)的基本模型。

  刘俊当时有一个网站,是兰亭集势的雏形,进行了小规模的测试,效果不错。2007年3月18日,兰亭集势正式上线运营,当时操持公司的是文心和张良。

  2008年底,辞去Google中国首席战略官的郭去疾正式担任兰亭集势董事长兼CEO。四个创始人中,他负责战略、融资等,总裁文心负责营销,刘俊负责运营,张良负责采购。

  在融资方面,兰亭集势先是徐小平以10万美元成为天使投资人(注册资金30万元人民币);2008年联创策源进入,到2009年又与金沙江创投一起做了第二轮投资,两轮加起来为1700万美元。2010年10月,再获来自挚信资本、联创策源及金沙江创投的3500万美元融资。

  而在郭去疾到兰亭集势报到的时候,正赶上2008年金融危机。这是兰亭集势的机会。因为经济寒潮,荷包缩水的海外消费者变抠门了,他们更注重性价比。用Google和Facebook寻找客户,用Paypal进行交易,用DHL和UPS运送货物,这就是郭去疾想要的一个轻资产的公司,让世界最大的、最好的公司为其服务。

  这个生意能做多大?招股书公开披露的信息给出了答复:

  该公司在2008、2009、2010、2011和2012年的净营业额分别为625万美元、2605万美元、5869万美元、1.162亿美元和2亿美元,同比年成长率分别为316%、125%、98%和72%。2012年第四季度实现净盈利111.5万美元(去年第四季度唯品会净利润为640万美元)。

  如何做跨国B2C

  在上述媒体描写兰亭集势时,都会用浓重笔墨描写郭去疾其人。“四川人,个子不高,体态略胖。虽是工科毕业,但生性豪爽”是《南方周末》对他的评价。

  如果简单描述郭去疾的经历,就是毕业于中国科技大学少年班、出国就读芝加哥伊利诺大学、在李开复建议下到斯坦福大学读MBA。毕业后郭去了西雅图微软总部做程序员,还曾在亚马逊工作过,参与亚马逊对卓越网的并购,最后进入谷歌做产品经理。

  2005年李开复从微软辞职加盟谷歌,负责开拓谷歌中国业务时,郭去疾作为“总裁特别助理”与之一起回到中国。李对郭的评价是四个字:聪明绝顶,“郭去疾长得圆头圆脑,经常有精灵古怪的主意。而且他很有战略眼光。”

  郭去疾说他在谷歌期间所受启发最大的两点,一是用数据说话,二是化繁为简。在适应能力方面,有时候郭去疾甚至忘记了自己曾经出过国。“如果你把自己很当一回事,你的事业就变差了。你不把自己当回事,一切都变得简单。”郭去疾如是说。

  郭去疾认为,兰亭集势代表了一类根植于供应链的新型的电子商务公司,相比较而言,亚马逊、当当们跟供应链的关系其实是一个很简单的渠道型关系,而兰亭集势则是对传统供应链的重新整合和改写。

  兰亭集势掌控着从中国制造工厂到美国消费者的整条产业链,相比于其它电商,打法完全不同。传统跨国电子商务,一般包括6个环节:A.中国的工厂,B.中国的出口商,C.外国的进口商,D.外国的批发商,E.外国的零售商,F.外国的消费者。阿里巴巴只完成了从B到C的环节,充其量也只是影响了 从A到D的环节。而兰亭集势却实现了从A到E的所有环节。

  要知道真正的高利润恰恰产生在D到F的环节。这也是中国制造只能靠廉价取胜、利润微薄的原因之一,只有把商品从中国工厂直接送到美国消费者手里, 才能获得最大的利润。兰亭集势营销通过Google、Twitter、Facebook等多种途径直接展现在美国消费者面前,网上下单和付款,然后再通过社会化物流把包裹直接递送到他们手里。

  根据IPO招股书文件,兰亭集势营收主要来自于服饰,电子通信设备,零件配件及家居园艺等(零件配件主要指视频游戏配件,电脑配件,汽车配件,手机配件等)。自 2010年,服饰销售营收占比不断增长,电子通信设备销售额下滑,同时零件配件份额不断增长,在2012年成为第三大营收来源。2012年服饰销售达8027万美元,占比40.2%。

  兰亭集势运营特色

  - 供应链。郭去疾花费很大力气优化中国的供应链。最开始,他们发现大工厂灵活性差,不能适应兰亭集势定制性需求,小工厂灵活性强,水平却很差。他们最终找到那些很小的工厂,管理者具有很强的学习能力,他们帮助这样的工厂做成本核算、长期可持续发展战略、改进管理、生产流程,将这些在线下为国外厂商服务的传统工厂,变成适应电子商务需求的工厂。按照过去传统外贸方式,从设计到消费者购买,可能需要18个月时间,让兰亭集势来做,只需3个月;传统的外贸,可能一次下订单要10万件起,兰亭集势下一次订单,只需3000件,极大降低了库存风险。

  - 营销。郭去疾非常注重SNS、BBS等社会化营销工具的运用,兰亭的对外推广文书中提到的几点优势和特色之一便是“领先精准的网络营销技术”。这便包括谷歌营销 ──兰亭如今是谷歌中国的最大客户之一,也就是说,郭去疾以前是从谷歌领工资且主要工作是帮谷歌花钱,现在则倒过来是送钱给谷歌。此外 ,FACEBOOK、TWITTER、LINKEDIN等社会化网络社区,都是郭去疾最擅长的营销武器。兰亭的北京公司里有大量的外国职员,他们的主要工作就是用不同的语言,在这些社区中“游玩”。

  - 物流。跨国B2C还有一个重要环节是物流。兰亭物流还是最普遍的形式,仓库是租用的,快递承运伙伴是UPS。他没有和类似于BorderJump等物流解决方案提供商合作(BorderJump帮助美国B2C公司解决物流难题,供应商发货到这一公司位于供应商当地的物流子公司,子公司安排空运,批量运送),也从不考虑自建仓库,“各有各的玩法,有的以物流取胜,有的以用户体验取胜,”郭去疾说,“这并不是关于真理标准的大辩论。”

  - 山寨特色。显然,“中国制造”的“山寨”特色,是兰亭集势难以回避的问题。曾经令郭去疾苦恼的是,像联想、爱国者等品牌厂商给他们的价格很优惠,但产品销售效果并不理想。相反,一些山寨品牌尽管规模不大,但其嗅觉灵敏度和对国际需求的定制能力之强常让人惊喜,后者带来了一个难题就是质量把关,曾有个品牌山寨机,兰亭集势退给供应商的比例将近20%。

  郭去疾说,兰亭集势对知识产权的侵犯是“零容忍的态度”。但是从历史来看,山寨是成为新兴工业大国的必然阶段,德国日本都经历了这个阶段,关键是能否在山寨中学习别人的创新精神。中国的山寨是个必然阶段,但可能它很快就翻过这篇,发展到自己设计自主品 牌。

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