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一家传统企业能实现这样的转型,也是奇葩了

时间:2015-04-18 23:41:45  来源:虎嗅网   评论:

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  “是自己革命,还是被别人砍头?自我革命,至少留个体面,被别人革命是很难堪的。”说这句话的人是荣昌洗衣创始人张荣耀,这位60后大叔1990年从北京轻工学院(现在的北京工商大学)毕业后留校任教,自称“为了解决家族就业问题”,萌生创业念头,1990年创立荣昌洗衣。

  荣昌洗衣从最初的传统线下连锁加盟兴起,到2000年左右遇到模式发展瓶颈,遂开始思考向PC互联网转型,张荣耀建立中华洗衣网,开始“一带四”+联网卡的模式。直到2013年11月,张荣耀再次“自我革命”,推出了基于移动互联网的O2O洗衣服务产品e袋洗。并在今年11月获得了来自经纬和SIG两千余万美元A轮投资。而在4个月前,e袋洗刚获得腾讯 2000万人民币天使投资。

  根据张荣耀透露,目前e袋洗在微信上拥有20多万用户,APP端10万用户,累计30万用户,日订单数在4000左右,客单价扣除代金券在60元左右。而虽然脱胎于传统企业,e袋洗的创业团队却以85后的互联网原住民为主。

  大多数传统企业,已经过了互联网的红利期,面对新一波移动互联的时间窗口,忧心忡忡,不知如何自处,甚为焦虑。

  张荣耀认为,传统企业互联网转型之所以失败率高,与体制和利益的束缚不无关系。此外,不少传统企业本身在价值观与模式上即很可疑,不少企业希望与政府走近,信权贵而不信市场经济,故长期以重资产和“轻”(远离)用户模式运转,让眼下的转型负重不堪、几为不可能。

  在某个周末下午,虎嗅与张荣耀长谈,聊荣昌洗衣14年如何步步转型,直至托出“e袋洗”——这个移动互联网味道十足的产品。仅是这个评价,对一家传统企业来说已是相当高了。要知道,多少传统企业转型研发的互联网产品,每每带着对互联网自以为是、强暴拼接的气息。从张荣耀与荣昌的经历来看,e袋洗能从一个传统企业内部长出来,可谓相当奇葩。

  以下内容为张荣耀的自述(虎嗅有编删)。

  真实的洗衣行业已经千疮百孔

  √品牌商卖的是设备,而非品牌;买的是房地产

  洗衣店这个行业基实是靠洗衣设备驱动的。品牌商靠给每家加盟店卖干洗机赚钱,加盟生意就成了出售设备,而设备是一次性的生意。

  麦当劳一家店每年收益八百万中,可能有五六百万都是管理费,如果拿掉麦当劳的名字,麦当劳店里的装修也就几十万,别的就没了,也没什么设备。可见他们的品牌溢价有多厉害。我虽然也能向加盟商收一百万,但实际上这一百万不是来自于品牌费,品牌费只有几万块,大部分钱都是卖设备的收入,这种一次性的收入,让我感到很不安。

  这也是为什么一个小区里,洗衣店可能有好几家的原因。是顾客需要那么密集的洗衣店吗?不是,是品牌商要靠不断发展加盟商、卖设备赚钱。而很多加盟店玩的是房地产,投资商铺,等待升值。

  不光是洗衣行业,所有行业,最近十五年,有多少企业家在想商业模式,在想顾客满意度?他们想的都是“二零八零法则”,想的都是用20%的客户赚80%利润;想的是做房地产。甚至后来房地产(这样的实业)都不做了,直接买二手房——等你这栋楼盖完了我一起买,等着5年后翻十倍。

  如果都像他们那么干,我拿三个店(100万)的毛利付个房子的首付然后等房子涨到1000万,我一下都赚好几百万了。但是我没这么干,我想转型,因为我觉得这样才能唤起可持续发展。我那时候真的太难太孤独了,连我的司机都跟我说“张总啊……”,就好象我赚钱不太行的感觉,还教我怎么赚钱。

  √接触不到用户,也没有现金流管控能力

  加盟模式的另一个问题,一个顾客也接触不到,更没有与用户建立联系。如果衣服洗得不好,顾客直接打电话给我们去处理时,我们只能再通过加盟商去处理,而加盟商不处理我们也没办法,因为现金流不在我们这儿。

  之前泉州和北京各有一个加盟店,一夜之间没了。尽管这件事法律上的责任不归我承担,但考虑到品牌曝光的问题,到最后我全都承担。

  如果做加盟模式,我觉得我可以在全中国开2000家店,3年开完了,开完后呢?就没辙了。

  全中国我觉得我可以开2000家店,这3年开完了,没辙了。表面上我是一个连锁公司,实际上我变成了一个管理咨询公司,收点咨询费。这跟麦当劳肯德基不一样,因为麦当劳肯德基可以通过耗材——薯条、汉堡、肉来控制产品的一致性。通过这个一致性,解决了现金流的问题。所以它们加盟店每年的销售额大概有30%-40%来自于找总部采购,而这块收入每年占荣昌洗衣连1%都不到。

  2000年底,正是我困惑的时候,高盛来找我谈投资的事,说如果加盟这么糟糕,有没有可能采取直营的模式。我做不到啊。投一个店就100万,哪有这么多钱?投完了以后还得找房子,找店长,找员工,这些都太麻烦了……

  到最后高盛没投我们,他们问我建议说可以投哪些企业,我说好歹投能跟顾客打交道的,能搞现金流集中的。

  荣昌怎么转?

  意识到问题后,我从2000年之后、门户刚兴起来时就在考虑转型,到今天,14年,两次转型。

  第一次转型:从创立中华洗衣网到卖“联网卡”,O2O雏形

  1998年我跟清华的几个博士生一起搞了自己的网站中华洗网。当初定位的是一个门户网站,后来意识到转服务电商太难了。

  2000年9月份,我们跟新浪做网上洗衣。新浪那时候不清楚自己是走门户还是走电商,所以做了一个电商找企业合作找到了我们。

  跟新浪的合作使我明白了,荣昌陷入困境本质上是,我一锤子买卖,把设备卖给人家就完了,佣金也不那么好收。跟新浪合作才让我明白要跟顾客建立联系,我这个行业真正最有价值的地方,是我的顾客的价值。因为互联网讲顾客价值、讲网民数啊。我一想起这个就觉得一片蓝海。我找到希望了,虽然具体怎么做我还不知道,但我知道我找到我这个行业的蓝海了。

  跟新浪合作也让我意识到专业化一定要围绕你的核心竞争力专业化,而不是跟着行业专业化。我原来认为我这个是洗衣行业,所以我要洗衣行业专业化。后来发现不对,我的核心竞争力是我的顾客,是我的庞大的用户数,那我就应该围绕我的用户数去专业化,而不是围绕洗衣行业专业化。

  围绕顾客怎么专业化?我得把我的人力物力财力全部投到我的终极顾客身上去。所以在2003年我(中欧)没毕业的时候我就开始琢磨这么个“一带四”的联网卡。当时,你在线下、线上、电话都可以买到荣昌联网卡,北京就卖了七十多万张。而且在五年半之前,我就有了O2O的概念,在我公司有一个12米长的横幅:荣昌服务,基于数据与终端的的居家服务O2O。

  第一次转型,荣昌变成了一个轻资产的卖联网卡的公司,我不拥有一个洗衣店、不拥有一个洗衣店员工,我就卖一张卡。凭着这张卡我只管三件事:一是顾客满意度,二是加盟商洗衣质量排名表,三是,员工满意度。具体来说,我们是在给加盟商洗衣店打打分,根据他们的交货的时间、顾客满意、返洗率、投诉率、赔偿率,每个礼拜都是动态打分,每周都有加盟商洗衣质量排名表。

  正是因为如此才使得我向移动互联网转型变成可能。

  第二次转型e袋洗:从产品到管理的彻底转变

  移动互联网来了。我觉得联网卡这个产品是基于PC互联网和电信的,不是基于移动互联网的。所以我要把它变成基于移动互联网的产品。那怎么办呢?我觉得移动互联网产品得有三条:便宜免费;方便便捷;娱乐好玩,让顾客有参与感。这就成了e袋洗。e袋洗的创意其实是来源于香港的,我们在香港也有公司嘛,在香港也洗衣服,在香港洗衣服是按磅洗。后来我们就想要么按重量、要么按体积——就成了现在的“袋“。

  2013年11月,e袋洗出来。e袋洗是一次自我革命,把荣昌的联网卡都革了。之所以要做,因为洗衣O2O符合这六个条件:

  第一条,庞大的有含金量的用户数,这在移动互联网里面很重要。

  第二条,就是有特别高的频次,这是我特意强调的。

  第三条,就是要有高的毛利。

  第四条,就是客单价,就是比较高。

  第五条,就是整合的难度要比较小。

  第六条,就是用户的可选择性小。

  √选择能看懂自己的投资人

  京东和苏宁两家的PK,实际上是股东的PK,一个是短投,一个是长投。简单来说,苏宁张近东找的都是传统股东,或者说是PE;刘强东找的是VC,根本不一样。给我的启发是,我得找VC,我一定要找找风投。(洗衣O2O)烧钱那是必须的,羊毛出在猪身上,但往往大部分企业还没找到猪就转型转死了。你得找猪,而且猪的个头大。

  之所以选择腾讯、经纬的投资,一个他们有钱也投了好多好企业。另外PE、VC投我,他也必须得看得懂我,必须明白羊毛是什么,猪是什么,他必须看得懂我这个商业模式。

  √团队以互联网原住民为主,管理上充分放权

  e袋洗的现在的创业团队更多是互联网原住民,CEO也是合伙人是一名85后,原本在一个互联网公司负责O2O业务,后来准备自己创业的,想拉我做合伙人,把荣昌整合成他们生活服务供应商,经过一番沟通后,我把他拉过来一起做e袋洗。

  管理上,我首先实现了放权,管的事情很少,只有战略、方向、融资。然后我再要CEO和公司所有高管团都要以用户为导向。充分授权,充分扁平化,用独裁的方式后患无穷,我们一起在玩一个游戏。

  用户思维,从政治角度就是群众路线。说移动互联网就是个工具那是胡说八道。他们说美国就没有互联网思维,美国就没有互联网金融,我说那是因为美国人天生就是互联网思维。人家天生就是选票说了算。所以可不能这么简单的比。工业时代这么比是可以的。因为移动互联网是价值观,自由开放平等共赢,我在我企业可能权力不够,没法跟传统企业比,但我的企业透明、经得起考验、可持续发展。

  (传统企业)转型的很大难度,不仅是商业模式,背后还有整个公司管理文化以及价值观的因素。

  √e袋洗玩法上强调趣味性

  要把荣昌的产品变得简单好玩又便宜,才有人用e袋洗。如何好玩?比如:我把日袋王、周袋王、年袋王都免单。都教授火的时候,我下单送炸鸡啤酒;然后刘强东谈恋爱的时候我送奶茶、每个名字带天字的客人还免单;然后我用特斯拉送衣服到各个小区搞活动。

  e袋洗未来最大的竞争对手可能是京东,58,腾讯这些互联网企业。因为我跟洗衣没啥关系了,我就是就是居家服务O2O的一个移动服务的入口。只不过我是拿洗衣做一个单品切入一样,切洗衣,切保洁都一样。就像京东拿数码产品切入。

  e袋洗单品的切入,我没能耐说大话,我要做到知道我的竞争对手是谁,我经常讲对手和参照系,千万不要把对手和参照系弄错了,这决定了你在资源和打法,你才可以确定这么打这场仗,假如你把对手弄错了,你的打法就错了。(关于e袋洗的更多经营方式可参考《e袋洗CEO陆文勇:怎么把洗衣服变成互联网产品》)

  转型被耽搁,不看好绝大多数传统企业的转型

  PC互联网冲击了制造业和零售业,2000年的时候我就感受到了。因为只要是做城市市场的买卖的企业家绝不会看不到这一点。明摆着把整个流程的中间环节去掉了。

  当然我没想到移动互联网的到来花了那么长时间,从2000年多到10年用了10年。另外我没想到的是,政府在经济上的干预会倒市场经济而行。其实咱们国家08年金融危机是转型最好的时候,4万亿投资不应该啊。金融危机企业不好了没救了没人怪政府,结果政府出手四万亿,资源要素全部上涨。这时候企业就开始怪政府了。10个企业里面,哪个企业能从政府那里拿到钱,它就不用转型,另外那9家全黄了。这就不公平了。应该是产品谁创新谁活下来,不应该是谁拿补贴谁活。补贴后面是什么,不就是行贿受贿吗。

  所以今天传统企业转型转不过来,是因为跟扭曲的利益机制勾联在一起的。举个例子来说,人民币上涨就意味着你资源上涨,资源上涨就意味着权力上涨,因为资源掌握在权力手上。那人们继续当公务员,我们更招不到人了。资源要素扭曲已经干预了市场经济里面的所有企业,制造业和零售行业,一样也干预了投资行业,很多投资人也变成了去讨资源,跑IPO资格,跑潜规则。

  移动互联网转型的要素是什么?首先,得有移动互联网的产品。第二,很重要的一点,利益链,利益你要协调过来。第三点,重新理顺供应链。这三个方面特别不容易。

  我非常不看好绝大多数传统企业的转型。

  我觉得有些企业一定要学聪明了,与其自己做,不如去投资互联网企业,你做的话很快就烧钱没了。很多企业歇菜,不是说它们真的马上就会死,而是你的股东和团队意识到你3年以后会死,全都散了。

  录音整理/虎嗅实习生 宋美龄

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